Анализ существующих подходов к управлению прибылью крупной акционерной компанией

– по ремонтному производству.

Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками, ЗАО НКМЗ исходит из следующих деловых принципов:

ü реализация отношений взаимовыгодного партнерства;

ü обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка;

ü достижение оптимального для потребителя соотношения «качество – цена».

Предприятие стремится работать на конкретного платежеспособного потребителя, гарантирующего стопроцентную оплату. Подтверждением правильности выбранной стратегии служат данные о динамике реализации товарной продукции акционерного общества за 2005 г., представленные на рисунке 1.

Рисунок 1.1 – Динамика реализации товарной продукции ЗАО НКМЗ за 2005 г.

Организационная структура ЗАО НКМЗ

Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на НКМЗ старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента. Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную, основанную на корпоративных принципах, дивизионально-продуктовую систему управления, провести широкомасштабную конверсию оборонного диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции, разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия, реформировать с учетом стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

На ЗАО НКМЗ руководством была разработана и внедрена децентрализованная, основанная на корпоративных принципах дивизиональной (продуктовой) структуры внутрифирменного управления [2].

Сегодня в структуре Новокраматорского машиностроительного завода по продуктовому признаку выделены пять производств – центров прибыли: металлургическое производство;

производство металлургического оборудования;

производство горнорудного и кузнечнопрессового оборудования;

производство товаров народного потребления;

производство серийных машин.

Основополагающим принципом при формировании новой организационной структуры предприятия был принцип комплексности, то есть обеспечение взаимосвязи всех элементов системы внутрифирменного управления – производственных подразделений, управленческих звеньев при четком разграничении их компетентности, сфер деятельности, функциональных обязанностей, прав и ответственности.

С внедрением в ЗАО НКМЗ дивизионально-продуктовой структуры управления, произошли значительные изменения в соотношении вертикальных и горизонтальных связей, распределении функций в аппарате управления.

В соответствии с новой оргструктурой производства возглавили директора, подчиняющиеся непосредственно правлению акционерного общества. В состав каждого производства, помимо основных и вспомогательных цехов и непосредственно управленческого аппарата, вошли производственно-диспетчерский отдел, конструкторские и технологические отделы, группы экономического анализа, а также вновь созданные в каждом из них отделы контрактов и маркетинга.

По мере необходимости стали формироваться мобильные группы специалистов, которые были прикреплены к соответствующим цехам с целью максимального сокращения срока конструирования, подготовки технической документации и освоения производства конкурентоспособной продукции.

Каждый продуктовый центр стал самостоятельно отвечать за развитие и обеспечение заказов для потребителей, выпуск высококачественной, пользующейся спросом на рынке продукции и ее реализацию, за объем средств, поступающих от заказчиков. Делегирование полномочий хозяйственного управления на микроуровень внутри предприятия, расширение самостоятельности производств, их прав и ответственности обеспечили заинтересованность всех подразделений в выпуске конкурентоспособной продукции.

В процессе формирования продуктовых центров им была представлена самостоятельность в принятии решений по организации загрузки мощностей, проведению договорной компании, оформлению заказов. Благодаря внедрению такой структуры управления удалось значительно расширить внешние связи с потребителями продукции, добиться повышения ответственности руководителей всех подразделений. Продуктовые центры стали работать более концентрированно, целенаправленно, изучать требования внутреннего и зарубежного рынков.

Сегодня продуктовые центры призваны одновременно отвечать и за краткосрочные результаты деятельности, и за развитие будущего потенциала, определять необходимые направления научных исследований и разработок по совершенствованию и повышению качества продукции, снижению затрат на каждой стадии производства, четко ориентируясь на рынок завтрашнего дня.

Статьи по финансам:

Анализ основных показателей бюджета Челябинской области
А) Подберем цифровой материал о доходах/расходах бюджета субъекта федерации за последние 2-3 года, включая текущий, используя данные ст.1 закона субъекта федерации «О бюджете субъекта федерации на соответствующий год…» и заполним таблицу 3. Таблица 3 Показатели бюджета Челябинской области 2009 2010 ...

Оценка факторов, влияющих на коэффициент текущей ликвидности
Рассмотрим изменение уровня коэффициента текущей ликвидности, которое может произойти за счет увеличения или уменьшения суммы по каждой статье текущих активов и текущих пассивов. В первую очередь необходимо определить, как изменился коэффициент ликвидности за счет факторов первого порядка: К т.л.0 ...

Налоговая система, принципы её построения
Понятие «налоговая система» следует отнести к дискуссионным вопросам и актуальному предмету исследования в сфере налогов как для юристов, так и для специалистов в сфере экономики, а также для социологов и политологов. С одной стороны, термин «налоговая система» является очень распространенным и пос ...